Opciones Reales (VOR): Breve Introducción

La valoración de una empresa o proyecto que proporciona algún tipo de flexibilidad futura no es realizada adecuadamente con las técnicas tradicionales de flujo de caja descontado (VAN o TIR). Incorporar esta posibilidad en la toma de decisión es la opción real, de tal modo de enfrentar adecuadamente las variaciones aleatorias de las variables críticas.
Existen muchos tipos de opciones reales: opciones de explotar concesiones mineras o petrolíferas, opciones de aplazar la inversión, opciones de ampliar capacidad, opciones de abandonar negocios, opciones de cambio de utilización de unos activos, opción de continuar una innovación tecnológica.
El supuesto fundamental bajo el enfoque de opción real (VOR) es reconocer que los proyectos se desarrollan en un ambiente de incertidumbre, en donde los movimientos aleatorios de las variables críticas, tales como el precio del commodity, de los insumos principales u otras, introducen riesgo en los proyectos y sus indicadores económicos.
El método de evaluación tradicional VAN, TIR no captura el valor de las flexibilidades. En este enfoque se efectúa una estimación de los flujos de caja a partir de valores esperados de las variables (precios, volúmenes, etc.), esto es, bajo un escenario sin incertidumbre. En este escenario, las opciones reales no se ejercen y por lo tanto no añaden valor a los proyectos.
Otra característica del método tradicional es que asume una tasa de descuento ajustada por riesgo constante en el tiempo, supuesto que siendo una buena aproximación, no es totalmente correcto. Lo anterior, debido a que el riesgo de los flujos de caja de un proyecto varía en el tiempo, año a año, siendo función del leverage operativo (relación de costos fijos a totales), del nivel de precios, y otros factores que fluctúan en el tiempo. Esta situación no ocurre al adoptar la metodología de opciones reales.

El enfoque VOR no adopta el supuesto de tasa de descuento ajustada por riesgo constante, actualizando los flujos de caja a la tasa libre de riesgo, ajustando de este modo el riesgo al nivel de las variables inciertas, que son en definitiva la causa originaria del riesgo del proyecto.
Dado que es una metodología compleja, que requiere una considerable cantidad de recursos para su aplicación, no es adecuada ni se justifica una aplicación masiva.

A pesar que la mayoría de los proyectos se presentan en un ambiente de alta incertidumbre, lo cual es fuente para aprovechar en plenitud las flexibilidades del proyecto, se sugiere aplicar VOR solamente cuando el proyecto presenta una flexibilidad alta y alcanzable, es decir, puede responder convenientemente a las contingencias futuras. Dentro de estas flexibilidades se encuentra por ejemplo la posibilidad de aumentar o reducir la producción, diferir una inversión, cerrar temporalmente, abandonar, etc. Estas flexibilidades aumentan el valor del proyecto, aprovechando eventos favorables y disminuyendo el impacto de eventos negativos.

Brevemente, el siguiente cuadro muestra las diferencias metodológicas entre la técnica tradicional de flujo descontado y VOR:

Trampas en la reducción de costos

En una sesión de estrategias para reducción de costos se relevó el dilema: eficiencia vs eficacia. El punto de discusión es cuál concepto debe ser enfatizado con el fin de alcanzar la deseada reducción. Para dilucidar lo anterior, debemos partir por entender el fenómeno de los costos y su relación con el negocio, con la estrategia empresarial, esto es, con la ventaja comparativa. Una estrategia eficaz asume acciones tanto ofensivas como defensivas para crear una posición fuerte ante las fuerzas competitivas. Esto implica conocer estas fuerzas y, lo más difícil, reconocer cuál de las estrategias genéricas es la adecuada. Cuántas veces se ha creído que se estaba diferenciando, pero la estrategia era una clara focalización. Lo medular, es que ambas repercuten en estructuras de costos totalmente distintas, por lo cual, los ejercicios de reducción o contención de costos son absolutamente improductivos – en términos de generar una ventaja y no en las circunstanciales utilidades del ejercicio. Es más, con el fin de mejorar nuestros costos, aplicamos tecnologías de información, ERP’s. De este modo, estandarizamos procesos, adaptamos las mejores prácticas: ¿Ven la trampa?.Junto con el ejercicio de planificación estratégica, tanto el análisis de los procesos como la identificación de tecnologías habilitantes, nos permiten configurar nuestra estructura de costos deseable. Luego, debemos identificar de nuestros procesos generadores de valor cuáles son los generadores de costos: economías de escala, nivel de aprendizaje del proceso, utilización de instalaciones, interrelaciones de procesos, tiempo de procesos, nivel de integración, ubicación, sistemas normativos, atribuciones administrativas y factores institucionales entre otros.De este modo, a través de una administración de estos generadores de costos, junto con la adecuación de los procesos de valor (no quedarse sólo con la cadena de valor, ya que existen oportunidades únicas al gestionar la red de valor completa) estamos en condiciones de que nuestros costos generen ventajas. ¿Y la eficiencia y eficacia? ¿ Y la reducción de costos? Esto es un ejemplo claro que no debemos poner la carreta delante de los bueyes.

Tecnologia: Derroche o qué es primero

Hemos visto cómo a partir del año 2000 se ha intensificado la inversión en IT. Hemos leido como invirtiendo en tecnologías, las empresas serán eficientes y competitivas. Hemos escuchado las ventajas comparativas que nos pueden entregar.
Es tan sintomático el boom por inversiones IT que ha proliferado el concepto de IT Project Management, con miradas casi esotéricas para un concepto básico de administración, el cual es hacer las cosas bien, en costo, plazo y de acuerdo a lo planificado.
Aún más, se está levantando con fuerza conceptos de Project Portfolio Management para poder administrar los recursos internos y externos para así lograr enfrentar el desafío de ejecutar múltiples proyectos al mismo tiempo.
Pero, se ha perdido la esencia del por qué se ha invertido: Mejorar Procesos.
Cuántas implantaciones han fracaso porque no estamos dispuesto a cambiar los procesos??
Cuántos procesos se han rigidizados, creando dependencia de "operadores de sistemas"??
Una buena explicación es que efectivamente hemos comprado que los softwares (SW) son generadores de ventajas. No lo son. La verdadera ventaja está en el proceso de negocio y cómo el SW permite generar nuevos beneficios en eficiencia o en eficacia.
Ha conocido de empresas que para mejorar la coordinación entre ventas/marketing y operaciones adquirió un ERP??? Y qué sucedió???
El principio básico de la evaluación de proyectos es construir una situación base optimizada, la cual es la mejor alternativa que podemos realizar sin incurrir en altas inversiones. Contra esta alternativa debe ser evaluada la inversión.
Las empresas deben revisar sus procesos de negocios y una vez entendidos deben buscar la tecnología que mejor se adapte o que efectivamente apalanque las bondades existentes. Y recordar que es mucho mejor matar una mosca con un matamoscas que con un tanque.
Y respecto a procesos, para un próximo tema: "¿Sabía ud. que en el origen de la masificación de la producción los costos de fabricación eran determinados por los Ingenieros de Producción y no por los Contadores?"

PoloConsultores: Presentación Empresarial

Polo Consultores es una empresa consultora chilena especializada en las áreas de ingeniería industrial y gestión, cuya misión es apoyar a sus clientes entregando herramientas y soluciones para su toma de decisiones, la administración de sus procesos y ejecución de sus desafíos empresariales.
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